Um interessado sem resposta, uma reunião que não acontece e uma proposta esquecida, podem desperdiçar o dinheiro destinado à conquista de clientes. Quando o faturamento fica abaixo da meta, o empresário precisa descobrir se faltam compradores ou se as oportunidades deixam de avançar na própria operação. Sem esse diagnóstico, aumentar o orçamento de marketing ou pressionar o comercial pode preservar o problema.

Para Bruno Fraga, empresário e cofundador da Sellfy Group, aceleradora comercial que estrutura processos e equipes de vendas para empresas de serviços, o diagnóstico deve orientar a aplicação dos recursos. “Se faltam interessados com perfil adequado, é preciso reforçar a captação. Mas, quando eles já chegam e não recebem atendimento ou acompanhamento, investir mais em divulgação pode ampliar o desperdício. O faturamento revela o resultado, mas não as falhas que impediram novos contratos. Entender onde a negociação travou é o primeiro passo para decidir o que corrigir e onde investir”, afirma. 

O Índice de Confiança de Serviços do Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas caiu 0,9 ponto em setembro de 2026, para 88,1 pontos. Divulgado em 29 de setembro, o levantamento atribuiu o recuo à piora das expectativas dos empresários. 

O que uma conversão melhor representa no caixa

O impacto pode ser demonstrado por um exemplo hipotético. Uma empresa que recebe 100 oportunidades qualificadas por mês e fecha 20 contratos de R$5 mil gera R$100 mil em vendas. Se passar a fechar 25 contratos, mantendo o mesmo volume de interessados e o valor médio, chegará a R$125 mil. A conversão terá subido de 20% para 25%, avanço de cinco pontos percentuais, enquanto o valor vendido crescerá 25%.

Se essa diferença fosse mantida durante os três meses do último trimestre, representaria R$75 mil adicionais em contratos. O cálculo não é uma previsão de desempenho nem significa igual aumento no lucro ou entrada imediata de dinheiro: custos de entrega, impostos e prazos de pagamento precisam ser considerados.

O cofundador explica que melhorar o aproveitamento da demanda pode reduzir a necessidade de buscar crescimento apenas pela ampliação da estrutura. “Quando a empresa consegue fechar mais negócios com o mesmo volume de oportunidades, ela aproveita melhor o investimento que já fez para atrair essas pessoas. Mas o ganho precisa ser avaliado junto com a margem e a capacidade de entregar. Vender mais com descontos excessivos ou assumir contratos que a operação não consegue atender pode trocar um problema comercial por um problema financeiro”, ressalta.

Na reta final do ano, uma equipe organizada também oferece à gestão mais informações para planejar receitas. Propostas com responsáveis, próximos passos e previsão de decisão permitem estimativas mais fundamentadas. Operações sem esses registros têm mais dificuldade para distinguir negociações viáveis de contatos que já perderam o interesse. Essa diferença melhora a capacidade de decisão, mas não garante um percentual uniforme de crescimento.

Onde as oportunidades ficam pelo caminho

O diagnóstico começa pelo funil de vendas, conjunto de etapas percorridas pelo potencial comprador até a contratação. A gestão deve acompanhar a geração do lead, contato de um possível cliente, o primeiro atendimento, o agendamento, a realização da reunião, a proposta, a negociação e o fechamento.

Muitos contatos e poucos atendimentos pedem uma revisão da distribuição e do prazo de resposta. Ausências frequentes exigem verificar a confirmação das reuniões. Encontros que raramente geram propostas podem indicar falhas na qualificação, avaliação da necessidade do interessado e da compatibilidade com a oferta. Na negociação, entram as condições comerciais, a participação de quem decide e os próximos passos combinados.

A taxa de conversão, proporção de oportunidades que avançam entre as etapas, indica onde investigar, mas não explica sozinha a causa. Por isso, os números devem ser confrontados com o conteúdo dos atendimentos e os motivos de desistência.

Para o empresário, essa análise evita correções precipitadas. “Se toda recusa é atribuída ao preço, o desconto vira a primeira resposta. Mas reduzir o valor não esclarece uma proposta confusa nem corrige uma oferta inadequada. Da mesma forma, contratar mais vendedores não resolve a falta de critérios para distribuir contatos. Antes de ampliar despesas, a gestão precisa identificar se falta demanda, capacidade de atendimento, orientação ou execução”, destaca.

Cinco passos para corrigir a rota ainda em 2026

1.Mapear o percurso do comprador

Reúna os registros recentes, preferencialmente dos últimos 90 dias, e conte quantos interessados chegaram e avançaram em cada etapa. Em negócios com negociações mais longas, amplie o período. Separe oportunidades em andamento, encerradas e sem atualização para evitar que a falta de registro distorça o diagnóstico.

2.Priorizar o gargalo com maior impacto

Identifique onde oportunidades compatíveis com a oferta estão parando e investigue a causa. Escolha uma correção inicial, como reorganizar a distribuição dos contatos ou melhorar a confirmação das reuniões. Defina um responsável e um prazo para avaliar o efeito.

3.Retomar negociações com possibilidade real de avanço

Revise propostas abertas e contatos que ficaram sem acompanhamento. Confirme se a necessidade permanece e combine um próximo passo com o comprador. A retomada deve esclarecer dúvidas e atualizar a negociação, respeitando quem já informou que não deseja prosseguir.

4.Orientar a equipe a partir dos atendimentos

Use conversas e propostas reais para identificar dificuldades na apresentação do serviço, na compreensão da necessidade e na negociação. Verifique se as regras são claras e se há tempo para cumpri-las. O treinamento deve responder ao problema encontrado, com orientações que possam ser aplicadas na rotina.

5.Acompanhar resultado e margem toda semana

Revise o tempo de resposta, as reuniões realizadas, a conversão, os descontos e o valor dos contratos. Compare os resultados com a situação inicial antes de ampliar publicidade ou contratações. Considere também o prazo de recebimento e a capacidade de entrega.

O cofundador da Sellfy Group defende que o encerramento do ano sirva para consolidar as mudanças. “A revisão precisa terminar com uma decisão prática: qual falha será corrigida, quem vai assumir essa responsabilidade e como o resultado será acompanhado. Se a empresa chegar a dezembro sabendo quais oportunidades avança, por que perde negócios e quanto custa vender, terá uma base mais consistente para planejar 2027”, conclui.

Sobre a Sellfy Group

A Sellfy Group é uma aceleradora comercial especializada em estruturar operações de vendas para empresas de serviços que atendem outras empresas. Fundada por Bruno Fraga e Arthur Bugalho, combina consultoria, desenvolvimento de equipes e implementação de processos, com atuação desde a prospecção de clientes até o fechamento de contratos.

Sua metodologia reúne cinco frentes: diagnóstico da operação, organização da rotina comercial, geração e qualificação de oportunidades, condução das negociações e gestão de metas e resultados. O trabalho busca identificar onde as vendas deixam de avançar e estabelecer processos que permitam aos gestores acompanhar o desempenho de cada etapa.

Com sede em São Leopoldo, no Rio Grande do Sul, a Sellfy atende empresas de diferentes regiões do país de forma remota. A atuação inclui treinamento de vendedores, implantação de ferramentas de gestão do relacionamento com clientes e acompanhamento de indicadores, com participação direta na execução e nos ajustes da operação comercial.

Para mais informações acesse: Site Oficial I Linkedln I Instagram

Sobre Bruno Fraga

Bruno Fraga é co-fundador e CRO da Sellfy Group, assessoria comercial especializada em estruturar operações de vendas previsíveis para empresas de serviço. À frente da área de receita, já ajudou a estruturar mais de 100 operações comerciais em todo o país, em segmentos como educação, saúde, jurídico, investimentos, imobiliário e tecnologia. É o responsável pela engenharia de fechamento da metodologia Sellfy — a chamada Arquitetura do Sim — e pela formação de vendedores e closers.