* Por Carine Leal Fraga – economista
A aprovação da PEC 221/2019 pela Comissão de Constituição, Justiça e Cidadania do Senado, em 2 de setembro, muda o patamar da discussão sobre a escala 6×1. O texto que segue para o plenário prevê a redução da jornada máxima de 44 para 40 horas semanais, além de dois dias de repouso remunerado e a manutenção dos salários. Para as empresas, porém, concentrar a discussão no custo de contratar mais pessoas é insuficiente. A pergunta que precisa ser feita antes é outra: quantas horas de trabalho uma operação realmente precisa e em quais momentos? Uma empresa que não consegue responder isso com dados não sabe, de fato, qual é sua capacidade. Hoje, muitas decisões de escala ainda partem do histórico, da experiência do gestor ou da regra de que determinado número de pessoas precisa estar disponível em determinado turno. Quando a quantidade de horas disponíveis diminui, as ineficiências que antes cabiam dentro da escala passam a aparecer. A redução da jornada pode expor o quanto algumas operações dependem de horas adicionais para compensar falhas de planejamento.
Os próprios dados sobre jornada ajudam a desmontar a ideia de que o número contratado traduz automaticamente a capacidade produtiva. Segundo a Organização Internacional do Trabalho, em nota técnica publicada em outubro de 2025 com base em dados do ILOSTAT, os brasileiros trabalharam, em média, 38,6 horas efetivas por semana em 2023. Entre os assalariados, a média foi de 39,2 horas. Na América Latina e no Caribe, quase um quinto dos trabalhadores ultrapassava 48 horas semanais. Esses números não autorizam concluir que reduzir a jornada produzirá determinado ganho de produtividade, mas revelam uma coisa importante para a gestão: a jornada legal não é suficiente para explicar como a capacidade de trabalho é utilizada. Há horas de pico e de baixa demanda, funções que exigem cobertura permanente e outras que podem ser reorganizadas, além de atividades que consomem tempo sem necessariamente entregar o mesmo valor ao negócio. É aí que a escala deixa de ser uma tarefa administrativa de recursos humanos e passa a ser uma decisão econômica. Se a empresa não sabe quanto custa manter uma pessoa em cada faixa de demanda, quanto tempo é consumido por atividades que poderiam ser automatizadas ou quantas horas extras decorrem de uma distribuição inadequada dos turnos, qualquer decisão sobre contratação será baseada em aproximação.
O mercado de trabalho torna esse erro ainda mais caro. A PNAD Contínua do IBGE registrou taxa de desocupação de 5,6% no trimestre encerrado em maio de 2026, com 102,7 milhões de pessoas ocupadas e 6,1 milhões desocupadas. A força de trabalho chegou a 108,8 milhões, enquanto o rendimento real habitual alcançou R$ 3.726, com alta de 4,0% em relação ao mesmo período de 2025. Esses indicadores não permitem afirmar que toda empresa enfrentará dificuldade para contratar, mas mostram por que ampliar o quadro não pode ser tratado como resposta automática. A contratação tem preço, prazo de recrutamento, treinamento e impacto sobre a estrutura de liderança. Se uma empresa acrescenta pessoas sem rever a distribuição da demanda, pode elevar a folha sem aumentar proporcionalmente a produção. O problema não está em contratar quando a operação exige contratação. Está em contratar porque a organização não conseguiu identificar outra forma de cobrir duas horas de pico, eliminar uma etapa de retrabalho ou redistribuir uma atividade entre turnos.
É justamente por isso que a inteligência de escala precisa entrar na agenda dos gestores. O que se deve construir não é apenas uma escala capaz de preencher todos os horários, mas um modelo que relacione demanda, capacidade e custo. Um supermercado pode descobrir que precisa de mais pessoas em determinados horários e menos em outros. Uma operação de atendimento pode identificar que parte da equipe permanece ociosa em determinados períodos enquanto outra acumula horas extras. Uma indústria pode perceber que o gargalo não está no número de trabalhadores, mas no tempo de uma etapa específica do processo. Essas decisões exigem indicadores de demanda por faixa horária, horas extras, absenteísmo, produtividade por equipe, custo da hora, nível de serviço e utilização da capacidade. Sem essa leitura, a empresa corre o risco de transformar uma mudança na jornada em simples aumento de headcount. E isso seria desperdiçar justamente a oportunidade de descobrir onde a estrutura atual está consumindo recursos sem necessidade.
Essa mudança também exige uma transformação no papel da liderança. O gestor que conhece apenas os processos e as necessidades de sua própria área terá mais dificuldade para tomar decisões em um cenário no qual jornada, capacidade e custo estão diretamente relacionados. Será necessário desenvolver uma visão mais sistêmica do negócio, entendendo como uma alteração na escala de uma equipe afeta a operação seguinte, o nível de serviço, as horas extras, os custos de mão de obra e, no fim, o resultado da empresa. Isso significa deixar de olhar apenas para a pergunta “quantas pessoas eu preciso?” e passar a trabalhar com questões como “qual é a demanda que preciso atender?”, “qual capacidade tenho disponível?”, “em que momentos existe desequilíbrio?” e “qual organização do trabalho entrega o resultado necessário com os recursos disponíveis?”. A liderança passa, assim, a ter responsabilidade não apenas sobre pessoas, mas sobre a relação entre pessoas, operação e resultado.
Há também um limite que não pode ser ignorado: reduzir a jornada não significa comprimir a mesma quantidade de trabalho em menos horas. A Fundacentro alertou, em debate realizado em julho de 2025, que a redução da jornada não deve produzir intensificação do trabalho e reuniu estudos e especialistas para discutir a relação entre jornadas extensas, riscos ocupacionais e organização do trabalho. Esse ponto muda a responsabilidade das lideranças. Não basta cobrar que a equipe entregue o mesmo resultado em menos tempo. É preciso decidir o que será eliminado, automatizado, redistribuído ou priorizado. A empresa que não fizer essas escolhas provavelmente transferirá o custo da desorganização para o trabalhador, por meio de ritmo mais intenso, horas extras ou pressão por metas. A liderança preparada para uma nova lógica de jornada terá de saber dizer não apenas quantas pessoas estão trabalhando, mas quanto trabalho existe, onde ele se concentra, qual capacidade está disponível e quais atividades justificam o tempo consumido.
O fato de já existirem acordos coletivos com jornadas de 40 horas sem redução salarial reforça que não existe uma única maneira de reorganizar o trabalho. Registros do sistema Mediador do Ministério do Trabalho e Emprego mostram acordos recentes em que empresas passaram de 44 para 40 horas semanais mantendo os salários. Isso não prova que a mesma solução funcione para todos, mas demonstra que a discussão pode sair do campo da hipótese e entrar no campo da experimentação. As empresas deveriam começar agora a simular diferentes arranjos, medir o efeito sobre custo, cobertura, produtividade e horas extras e preparar seus gestores para interpretar esses resultados. Se a PEC avançar, haverá menos espaço para descobrir esses problemas durante a implantação. E mesmo que o texto ainda possa sofrer alterações no Congresso, o diagnóstico continua válido. Uma operação que precisa de seis dias de disponibilidade para funcionar pode ter uma razão econômica para isso, mas também pode estar usando a escala para esconder uma deficiência de planejamento.
O fim da escala 6×1 não cria os problemas de gestão de uma empresa. Pode apenas torná-los mais visíveis. Antes de perguntar quantas pessoas será preciso contratar, as empresas terão de aprender a responder quanto trabalho realmente existe, onde ele está e qual é a forma mais inteligente de organizá-lo.
